Hoje, quando se fala em organizações bem-sucedidas, logo imaginamos aquelas que efetivamente desenvolvem suas competências essenciais, objetivando oferecer padrão de excelência em bens e serviços. Portanto, falar em desenvolvimento organizacional associado à gestão de competências é necessário.
Em entrevista exclusiva ao Salário BR, Sergio Falsarella Jr., diretor-executivo da SER, explica que este conceito está sendo amplamente adotado, principalmente nas grandes empresas. “Para se ter ideia, todas as 500 maiores empresas da lista ‘Fortune 500’ já utilizam a gestão por competência. O bom trabalho que fazem com seus colaboradores está diretamente ligado ao sucesso delas”.
Mas, antes de explorar o assunto, é importante saber um pouco mais sobre a sua história. O executivo conta que um dos primeiros especialistas em estratégias corporativas a usar o conceito foi o indiano C.K. Prahalad, em um artigo publicado em 1990 na Harvard Business Review com o título “Core Competencies”. Ele defendia que as empresas deveriam conhecer suas competências essenciais, e que essas competências deveriam ser difundidas entre os colaboradores. “A real aplicação da gestão por competências nas empresas vem acontecendo na última década, mas há ainda muito caminho a ser percorrido até que ela seja adotada por todas as corporações”.
Segundo Falsarella Jr., a gestão por competências já é largamente adotada como um modelo de gestão nos Estados Unidos. No entanto, no Brasil, a maturidade deste modelo vem crescendo. “Acreditamos que nos próximos dois ou três anos passaremos a adotar em larga escala”, revela.
A gestão de competência na prática
Atualmente, existem vários conceitos que explicam o termo “competência”. De acordo com Sérgio Falsarella Jr. o mais difundido diz respeito a uma união de conhecimento, habilidade e atitude.
“Ou seja, gerir por competências é identificar quais são as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos, o que é crítico para o sucesso empresarial, e desdobrá-las em termos profissionais e desenvolver os funcionários mediante essa análise”, expõe.
Ainda segundo o executivo, geralmente o desenvolvimento se faz sobre lacunas (gaps) identificadas sobre a competência demonstrada pelo colaborador e o que se espera na posição/função exercida. “Minimizar tais gaps significa estar mais bem preparado para executar a estratégia corporativa”.
Se você está se perguntando qual a vantagem que a empresa tem ao adotar esse sistema, o diretor executivo tem a resposta: “O benefício é o alinhamento das pessoas aos objetivos estratégicos e maior capacidade da empresa de executar sua estratégia. Como consequência, traz vantagem competitiva”.
O passo a passo
Primeiramente, a empresa deve identificar quais as competências essenciais e organizacionais para a execução de seus objetivos estratégicos e depois qualificá-las. Em outras palavras, é preciso dimensionar para cada nível de profissional ou posição dentro da empresa, qual nível de competência esperado para aquela competência. “O que se espera daquele analista, gerente ou diretor, por exemplo”.
Depois, é preciso mapear a entrega das pessoas em relação às competências, verificando se existem “gaps” de entrega e, com esses dados, é só elaborar um plano de desenvolvimento para as pessoas.
“O RH é o grande gerador e o gestor deste processo. Seu grande papel não é gerir pessoas, mas oferecer ferramentas para desenvolvê-las, seja técnicas ou administrativas. O RH tem um papel importante de conscientização de que a gestão por competências veio para ficar, e de que a empresa deve investir em um programa sólido”, conclui.
