Gestão da Remuneração: O valor da administração salarial.

2019-05-10T12:41:23-03:006 novembro, 2015|Gestão de Remuneração|

“As regras da Gestão da Remuneração para proteger a organização”

Regras são regras. E quando falamos de Gestão da Remuneração elas são a salvaguarda da justiça, base da meritocracia e fundamento da credibilidade de todo um sistema. As exceções são as ervas-daninhas da administração equitativa da recompensa. Não foi isso que aprendemos desde criancinhas, quando assumimos uma posição em RH?

Não fomos doutrinados a acreditar que todos os problemas das empresas familiares, por exemplo, advêm da bendita tendência de se tratar cada pessoa como um caso específico: cada um tem uma combinação de benefícios, um nome de cargo artesanalmente criado e até uma forma de receber o salário (não arrepia ouvir o “registrado com salário mínimo” e o “combinamos o líquido”, por exemplo?).

E o pior é que eu estou prestes a dizer o seguinte: se você quiser realmente defender a organização, você vai precisar esquecer as regras!

Mas calma. Não quero ser iconoclasta. Só um pouco dramático para trazer à tona um ponto: a inteligência em remuneração é, muitas vezes, burra. Muitas vezes vi gente se apegando às tais políticas, como um pássaro assustado se agarra à sua gaiola para justificar várias de suas negativas: ajuste salarial fora da data? Nem pensar! Aumento de mais de 15%, só se o presidente vier pessoalmente…

Eu já fui o estereótipo do cara de remuneração atrasado (é sobre eles que escrevo e não sobre todos os meus amigos e colegas da área que são espertos e estratégicos como eu recomendarei mais adiante). Eu já tive meus óculos quadradinhos emoldurando um rosto severo com um corte clássico de cabelo (pelo menos a gente era assim na época – e ainda tenho óculos e cabelo quadradinho). Eu já me arrependi muito do que fiz, negando ajustes de 16% e postergando aqueles fora das datas…

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Vamos a um exemplo para mostrar como podemos ser burros ao tentar ser inteligentes. Imaginemos que o Joãozinho é um jovem profissional, analista sênior na área de Planejamento Financeiro. Os sistemas estão sendo implantados, a matriz nos cobra forecasts atualizadíssimos e “acurados”. O gestor, um gerente que acumula planejamento financeiro e orçamento, está envolvido num projeto de instalação de ERP que, como todos os demais 12, são extremamente estratégicos e foram “solicitados pelo pessoal de Nova York, ou Pequim, ou Lisboa”. Estamos em junho e os ajustes estão previstos para abril. Antes de que qualquer aventureiro lance mão, o gestor tem a brilhante ideia de levar o salário do Joãozinho ao topo da faixa. Afinal de contas, ele está atuando com uma senioridade maior e sua substituição causaria um estrago à gestão do negócio e à imagem dos gestores do país. Substituí-lo seria algo extremamente caro, demorado e, principalmente, de alto risco.

Quantas reuniões serão necessárias para que o (atrasado) gestor de remuneração passe a entender o contexto do negócio e que as regras estão aí para ser quebradas?

As políticas de remuneração são estabelecidas com base em estratégias e princípios que sustentam a superação dos desafios do negócio. A política que estabelece ajustes realizados uma vez por ano tem como objetivo atender um interesse da organização: manter sob controle os gastos da empresa, uma vez que, na maioria das vezes, salário é despesa (parece óbvio, mas na sequência explico melhor). No entanto, a organização tem outros objetivos estratégicos. Por exemplo, ela necessita ter processos de gestão (no caso, o processo de planejamento financeiro) efetivos para otimizar recursos (no caso, o forecast bem feito, permite uma melhor tomada de decisão sobre custos, despesas e, inclusive, vendas – gera melhores resultados no final das contas).

Assim…, ajustar o salário de nosso analista, mais do que trazer maiores despesas é… um investimento para obter melhores resultados. Incrível, não é?

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A boa gestão de remuneração tem essa inteligência: ela entende o contexto do negócio e, principalmente, o porquê e os fundamentos das políticas e regras. Com isso, ele pode “subvertê-las” para o bem. Naturalmente, uma boa gestão de remuneração terá regras, mas se apegará mais aos princípios que à letra da lei.

Um bom conhecimento dos processos de gestão de pessoas também é importante: com isso, o profissional de remuneração pode construir soluções mais ricas para as situações. Quantas vezes a ideia de um ajuste salarial, a “promoção” para um cargo com nomenclatura mais chique, nada mais é do que a aplicação de um remédio errado para um sintoma que nada tem a ver com salário. Em vários casos, é questão de enriquecer o papel de alguém desmotivado. Ou é um tema que tem a ver mais com a revisão de toda a estrutura da área, perfis dos profissionais que estão desalinhados.

Existem princípios imexíveis? Acredito que existem princípios “principais”, como os que defendem a justiça e meritocracia. No entanto, eles podem ser alterados em função de objetivos maiores. A arte do bom profissional de remuneração está em dar sustentação e harmonia ao que faz, mesmo que sejam exceções.

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