Destruindo a Gestão de Desempenho (e reconstruindo depois)

O ciclo de desempenho inclui definir metas, medi-las e recompensar pessoas de forma justa, certo? Errado, ao menos para algumas organizações que estão ousando.

Que tal um processo de gestão de desempenho em que NÃO existam: metas, calibrações e (oh heresia máxima!) ratings de desempenho?

E se esse mesmo processo alcançasse os objetivos de reconhecer os bons, servir de base para decisões sobre talentos e desempenho, ser mais justo que os processos tradicionais e, por fim, poupar boa parte das 2 milhões de horas gastas por uma organização?

Pois se isso parece utopia, dê uma lida no artigo da Harvard Business Review de Marcus Buckingham e Ashley Goodall intitulado Reinventing the Performance Management (Reinventando a Gestão de Desempenho), que saiu na edição de abril de 2015 e está disponível neste link para aqueles que não tenham lido ainda sua quota de 5 artigos grátis (se você é assinante, então, obviamente, não há problema).

Buckingham e Goodall relatam a jornada para transformar um processo custoso e extremamente impopular numa ferramenta muito efetiva para motivar, gerenciar e cuidar dos talentos da empresa, aliás, uma daquelas em que capital humano é o x da questão: a gigante de Auditoria e Consultoria Deloitte.

Farei um resumo para que possamos usar a história para nossas reflexões.

Tudo começou quando se deram conta que gastavam 2 milhões de horas em todo o processo de gestão de desempenho. E o pior de tudo, gastavam mal: muito tempo dos líderes em alinhar ratings e pouco em melhorar desempenho. Para remodelar o processo, foram nos fundamentos: o que é essencial, para que isso tudo serve? Bem, eles chegaram à conclusão de que o que lhes importava era poderem reconhecer as pessoas, medir e, principalmente, potencializar sua performance.

Tendo isso claro, fizeram algo muito pouco comum, ao menos no meio da gestão de pessoas: começaram a estudar e analisar o processo com base em dados e fatos. Buscaram estudos fora e os fizeram dentro da empresa. Primeiro problema a re solver: medição – como medir de forma prática e objetiva os aspectos quantitativos e qualitativos dos avaliados? Um estudo consul tado apontava que as avaliações de chefes, pares e subordinados dependiam mais do estilo desses avaliadores do que dos avaliados (em xeque as avaliações 360 e os famigerados ratings).

Outro estudo apontava o caminho para solucionar esse problema: evitar fazer perguntas aos líderes sobre terceiros (os avaliados) e se focar naquilo em que eles têm mais certeza – seus sentimentos. Na prática: evitar “O avaliado tem pensamento estratégico?” e adotar algo como “Você daria um aumento para ele?”.

Mas que tipo de processo usariam na Deloitte? Um estudo, desta vez interno, comparando a motivação dos profissionais de alto e de baixo desempenhos descobriu que a possibilidade de usar suas fortalezas era o que os levava a entregar mais resultados. Mais claro que isso era impossível: o processo de gestão de desempenho que procurasse realmente melhorar o desempenho deveria promover o uso de tais pontos fortes.

Mãos à obra! Com base nessas “descobertas” criaram um novo, ousado, herético e mais simples processo: cada gestor responde a perguntas que se resumem a “Eu daria o maior aumento e bônus que eu pudesse a esse profissional?” (para conferir desempenho) e a outra, mais relacionada a perfil “Eu gostaria de contar sempre com essa pessoa no meu time?”.

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A plotagem das notas nessas 2 perguntas resulta numa espécie de 9 box simplificado. OK, com isso resolviam o tema medir e reconhecer, pois passaram a utilizar o tal “9 box” como base para as decisões anuais de remuneração. Mas, e o tema “explorar os pontos fortes”?

Mais consultas a pesquisas e descobriram que os gestores que obtém mais de suas equipes são aqueles que falam com mais frequência com seus liderados sobre as próximas missões a cumprir. Tal disciplina, unida a ferramentas tecnológicas para registro dessas discussões e observações – e uma interessante “rede social” em que as pessoas possam compartilhar suas realizações –  podem, na visão dos autores, potencializar o uso das fortalezas e promover melhor desempenho. Rituais de gestão de desempenho que implicam em discussões anuais sobre remuneração, trimestrais sobre projetos e habituais sobre desempenho.

O que fica para resolver é a transparência dos resultados das avaliações: por enquanto não são públicos, mas estudam uma maneira de torná-los acessíveis aos interessados, mas acompanhados de dados de outras dimensões: afinal de contas, uma visão bidimensional (perfil e desempenho) é ainda restrita num mundo big data.

Independentemente de acreditar ou não no que eles escreveram ou até mesmo pensar que a solução seja uma panaceia, o artigo vale a leitura por alguns motivos:

Em primeiro lugar, só o fato de apresentarem uma forma diferente de abordar um dos mais antigos dilemas de gestão de pessoas já é um pouco de oxigênio no ambiente rarefeito das discussões – sempre ajuda a questionar nossas crenças os princípios geralmente aceitos.

Em segundo, porque o processo que utilizaram para reinventar todo o esquema é muito sólido. O rigor técnico usado rivaliza com quaisquer abordagens usadas em análise de mercado ou processos técnico-operacionais, o que não deixa de ser novidade em nosso meio e uma provocação aos nossos métodos.

Por fim, vale a pena lê-lo também pela proposta em si. Em poucas palavras, eles defendem o fim do tempo gasto (com preenchimento, processamento dos dados, análises, relatórios, etc.) e certa hipocrisia no uso das avaliações 360 (já que não são objetivas mesmo), assim como o fim dos inúmeros comitês de calibração (ainda que eles tenham comitês para discutir o tal novo 9box e a remuneração). A disciplina do feedback semanal, no entanto, passa a ser chave para o êxito do processo todo, já que a promoção do desempenho (o fuel performance ou “dar um gás no desempenho” em português claro), é o principal objetivo de tudo isso.

Por mais que não nos sintamos capazes de realizar uma análise tão profunda ou mesmo propor a quebra de paradigmas em nossas organizações, um artigo como esse tende a confirmar algumas de nossas mais antigas convicções: gestão de desempenho é um processo! Por isso, conversas contínuas sobre o trabalho são fundamentais! Também nos ajuda a lembrar de algo que está em nosso subconsciente: se as principais missões da gestão de pessoas são assegurar as competências, o engajamento e o desempenho das pessoas, um processo de gestão de performance não poderia se resumir a preencher formulários, mas sim focar em melhorar os resultados entregues pelos profissionais.

Para terminar, lembrar que cada organização é diferente e está em estágios distintos de amadurecimento na gestão. A melhor solução vai realmente depender daquela mágica combinação entre a leitura dos sinais dos tempos e a aplicação dos princípios da gestão de pessoas. Boa sorte!

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